#009 Liderar con franqueza radical con Kim Scott
El libro de Radical Candor es una herramienta fundamental para cualquier persona que lidere un equipo. En él, Kim Scott nos enseña su modelo para llegar a ejecutar un liderazgo con franqueza radical, en el que se propone ser atentos con las ambiciones y los deseos de cada uno, a la vez que profesionalmente desafiantes con ellos. Hoy resumimos una pequeña joya.
La responsabilidad del líder
Los líderes son los responsables de los resultados. Y estos resultados no los consiguen ellos solos, sino que se consiguen guiando a la gente de sus equipos. Los líderes guían al equipo para conseguir unos resultados.
Hay 3 áreas de responsabilidad que recaen en ellos:
Guía
Los trabajadores difícilmente mejoran si no saben en qué pueden mejorar y qué deben potenciar. La gente normalmente odia recibir feedback porque es difícil aceptar que no lo hacemos todo bien. Pero es la forma de crecer. Y hay que conseguir que en los equipos se pidan consejos entre sus miembros.
Team-building
Construir un equipo consiste en contratar, despedir y ascender a la gente que toca y en el momento que toca. Pero además de esto, la gente quiere más. Hay que construir un sentido de pertinencia.
Resultados
El progreso del equipo se va a medir en gran parte por los resultados. Hay que ejecutar para que los objetivos empresariales se cumplan y haya continuidad.
Estos tres aspectos no se pueden dominar sin ser capaz de crear relaciones de confianza con las personas de contacto más directo.
Liderar con franqueza radical
Kim Scott describe dos dimensiones para lograr establecer unas relaciones con tus trabajadores:
Preocuparse personalmente
Se trata de importarse sincera y profundamente por los demás. De preocuparse por lo personal y no solamente lo profesional. De tratar a alguien con quien trabajas como una persona humana. No es simplemente recordar los cumpleaños o los nombres de los familiares, sino también estar dispuesto a entablar conversaciones difíciles y conocerse el uno al otro a nivel humano. Es aprender lo que importa a la gente y compartir lo que nos hace levantarnos motivados.
Desafiar directamente
La segunda dimensión implica decir a la gente que su trabajo no es lo suficientemente bueno cuando así sucede. Se trata de dar feedback complicado, decidir quién hace algo importante en el equipo y mantener el listón alto. Desafiar a las personas ayuda a crear relaciones de confianza porque demuestra uno es capaz de admitir lo bueno y lo malo en cada situación para que haya progreso en todos los aspectos.
En el esquema creado por la autora, se cruzan estos dos atributos y se forman cuatro cuadrantes, en los que todos nos vamos a encontrar en algún momento u otro. La clave está en enfocarnos en el de Radical Candor:
Manipulación insincera (Manipulative insincerity)
Sucede cuando alguien no te preocupa lo suficiente como para desafiar directamente. Es una situación en la que el líder teme por lo que la otra gente pueda pensar por decir la verdad o lo que piensa realmente. Como consecuencia, se genera un silencio que no ayuda a nadie.
Agresividad repugnante (Obnoxious aggression)
En este cuadrante vemos situaciones donde los líderes no se callan nada, pero comunican de forma poco humana. Se debe priorizar la verdad para que la gente mejore, pero en ningún caso llegar a los extremos que debilitan a los trabajadores. Dejar en ridículo o menospreciar a otro en público entra en este comportamiento.
Empatía desastrosa (Ruinous empathy)
Esta circunstancia sucede cuando el líder evita crear tensión o desacuerdo en el equipo. Cuando éste teme por los sentimientos de las demás personas, ni da feedback ni lo pide. De esta manera, no hay desafíos para los trabajadores, a pesar de que el manager sea la persona más empática del mundo.
Franqueza radical (Radical candor)
Empieza por pedir que la gente con quien trabajas te critique. Demostrará que tienes la humildad para aceptar que a veces estás equivocado. Aprenderás y entenderás cómo es la sensación de recibir feedback y generarás confianza con los demás.
Sé consciente de las cuatro situaciones en las que te puedes encontrar y busca mantenerte en el radical candor, un punto donde el líder propone grandes desafíos profesionales y se preocupa por lo que les pasa personalmente.
Cómo pedir feedback
Para ser un buen líder tienes que aceptar tanto en privado como en público flaquezas que tú mismo o la organización pueden tener. 3 consejos básicos para pedir feedback:
Provoca y acepta la incomodidad.
Debes tener reuniones individuales con personas del equipo. Si preguntas algo como “¿Qué debería hacer o dejar de hacer para que trabajar conmigo fuera más fácil?” no aceptes el silencio o una respuesta fácil. Hay que discutirlo e insistir en tener una conversación sincera.
Escucha con la intención de entender, no de responder.
Criticar la crítica que te hacen es lo más fácil. Pero no debería ser tu intención. Trata de repetir lo que la otra persona dice que puedes mejorar para asegurarte que lo has entendido bien. Clarifica, pregunta y escucha otra vez.
Premia la crítica para recibir más.
Si estás de acuerdo con el feedback, tienes que demostrar que ha sido bienvenido tratando de hacer el cambio tan pronto como sea posible. Esto generará una dinámica de progreso muy positiva.
Cómo dar feedback
Tan importante es saberlo recibir como darlo. Los tips de la autora son oro puro:
Sé humilde.
La mejor forma de que la otra persona no se ponga a la defensiva es transmitir con humildad. Una de las maneras más efectivas de hacerlo es explicando la situación que has visto, el comportamiento observado en la persona a la que te diriges y comunicando el impacto que esto ha tenido en ti. Así, no hablas de prejuicios y explicas tu punto de vista.
Sé de ayuda.
Entra en profundidad y asegúrate que el otro entienda lo que debe cambiar o potenciar. Lo importante es que ayudes a la otra persona a hacer más de lo bueno y menos de lo malo, y que sepa ver la diferencia.
No esperes.
Cuando algún aspecto se tenga que mejorar, es muy importante comunicarlo cuanto antes. Si la persona recibe el input poco después de cometer el error, recordará claramente la situación. Si esperas demasiado, puede que tanto tú como él acabéis olvidando su importancia. No hace falta esperar a reuniones mensuales para que esto suceda. Comunica diariamente.
Elogia en público y critica en privado.
Debes distinguir las pequeñas correcciones, observaciones, debates o desacuerdos de la crítica. “Hay un error ortográfico en la diapositiva 6” o “no estoy del todo de acuerdo con lo que dices” son observaciones que deben poder hacerse en público.
Evita el silencio.
Permanecer en silencio en el trabajo durante demasiado tiempo sobre algo que te enoja o te frustra hace que sea más probable que eventualmente explote de una forma dañina para la relación.
Conversaciones sobre carrera
Entender las motivaciones y las ambiciones de la gente es clave para ayudarles a hacer pasos hacia la dirección que desean. Tan importante es hablar de la vida y el contexto de la persona como entender sus deseos en el largo plazo. Sin embargo, debes preocuparte para tengan un plan en el presente para que ellos noten una mejoría que les acerque a sus aspiraciones.
Es habitual que haya dos tipos de trabajadores: unos en una fase de crecimiento y otros buscando estabilidad. Hay que entender cuándo dar oportunidades a los primeros y saber valorar la situación de los segundos. Un buen equipo funciona con la combinación de ambos.
Hiring
Una de las funciones que más tiempo consumen y que más pueden determinar el éxito del equipo es la contratación (hiring):
Define tan bien el “fit” como las “skills” del puesto de trabajo.
Muchas veces no se le da importancia a los valores del equipo en el momento de hacer entrevistas. Pero es básico que se aprecie tanto lo que se necesita en habilidades personales como profesionales.
Hacer pruebas a ciegas puede reducir el sesgo.
Son muchas las empresas que piden de entrada la realización de un pequeño proyecto relacionado con el trabajo al que han aplicado los candidatos, sin saber nada sobre ellos.
Usa el mismo comité de entrevistas.
Para que las comparaciones entre candidatos tengan sentido, lo mejor es que todas las personas que participan en el proceso de hiring hablen con todos los entrevistados.
Anota tus impresiones inmediatamente.
Es una de las mejores formas para sacar el máximo provecho de las entrevistas. Hacerlo te ayudará a clarificar pensamientos y te será más fácil tomar las decisiones con los otros miembros del equipo.
Si no te mueres para contratar a esa persona, no le hagas oferta.
El mejor consejo que Kim Scott nos da es: “en caso de duda, es mejor no precipitarse”. Y, de forma inversa, en caso de tenerlo clarísimo, también es conveniente ponerlo sobre la mesa con los otros miembros del comité para que te frenen los impulsos.
Firing
Cuando ya has liderado con franqueza radical a una persona, pero aún así sigue perjudicando al equipo con su bajo rendimiento, vas a tener que despedirla. Ten en cuenta los siguientes aspectos:
No tardes demasiado.
Cuando hay un signo de mal desempeño pronto, lo mejor es ser rápido en comunicarlo con el trabajador. Por un lado, ayudará a que él mismo lo vea y tenga tiempo de cambiarlo. Y por otro, conseguirás que el equipo gane confianza en ti porque estarás siendo justo con los buenos empleados.
No tomes la decisión unilateralmente.
Cuando hayas identificado problemas de rendimiento, compártelo con otros managers y con gente del equipo. Debes evitar despedir a gente por simples impulsos emocionales.
Preocúpate.
Vas a tener una relación de confianza con la persona que despidas. Así que sé humilde y haz que se entienda la razón de tu decisión. Tómate tu tiempo para planificar cómo hacerlo lo más fácil posible para él.
Haz seguimiento.
Puedes enviar un correo un mes después del despido para saber de esa persona. Intenta tener en cuenta ofertas de trabajo de otras empresas que les puedan encajar. Habrá veces que tendrás que aceptar el silencio como respuesta, pero habrá gente dispuesta a compartir su momento contigo.