#029 Foco radical
Resumen del libro Radical Focus, de Christina Wodtke
¿Has trabajado alguna vez en un equipo sin rumbo? ¿Has hecho tareas sin saber muy bien por qué?
Es muy común que el día a día de las empresas nos nuble la vista, pero es vital saber priorizar y entender qué es lo más importante a ejecutar.
El libro que resumimos hoy, Radical Focus, es una guía perfecta para adentrarse en el mundo de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs), un método para alinear los distintos departamentos y equipos de una compañía.
Christina Wodtke describe los problemas a los que cualquier grupo se puede enfrentar a la hora de unir esfuerzos por una misión compartida y detalla cómo usar esta metodología con éxito.
¿Por qué no hacemos las cosas?
La autora asegura que hay cinco razones por las que nos cuesta mucho ejecutar las ideas o los proyectos que se plantean en las compañías. Ya sea entrar en un nuevo mercado o mejorar en alguna competencia como la atención al cliente. Veamos qué nos frena:
No hemos priorizado nuestros objetivos
Si todo es importante, nada es importante. Es muy común tener varios objetivos que parecen igual de importantes. La realidad es que si nos obligamos a clasificarlos en vez de quedarnos solo con uno, vemos claramente el orden de importancia. Cuando lo hacemos se hace mucho más fácil escoger el objetivo por el que vale más la pena trabajar.
No hemos comunicado nuestro objetivo de forma obsesiva
No es suficiente hablar sobre lo que hay que hacer, sino que hay que recordarlo de muchas formas en el día a día de la empresa. El progreso hacia el objetivo tiene que constatarse semanalmente. Tener un objetivo e ignorarlo es la receta del fracaso.
“Cuando te cansas de decirlo la gente lo empieza a escuchar.”
Jeff Weiner, CEO de LinkedIn
No tenemos un plan para ejecutar
Es necesario crear un proceso que nos ayude a seguir remando incluso cuando estemos cansados. Un proceso que nos recuerde qué hay que hacer en los momentos que más cueste seguir. El sistema de los Objetivos y los Resultados Clave es una elección que, por encima de todo, ayuda a construir un sistema a su alrededor para no dejar de progresar hacia un objetivo.
No hemos hecho tiempo para lo que importa
La matriz de Eisenhower es una herramienta básica de gestión de tiempo. Mucha gente se centra en los cuadrantes de la izquierda porque son urgentes. Sin embargo, la parte de arriba a la derecha no se prioriza lo suficiente. Si no le damos la presión necesaria a las cosas importantes, seguirán viviendo en el mañana. Hay que tener muy presente que hay que reservar tiempo para lo que realmente hay que hacer.
Nos rendimos en vez de iterar
A la hora de priorizar objetivos es normal cometer errores. Todo el mundo falla en algo porque cada empresa es muy distinta. Puede que alguien establezca objetivos demasiado asequibles mientras que otro haga todo lo contrario. Lo más común es fracasar por no seguir intentándolo. Las organizaciones exitosas son las que lo intentan una y otra vez.
Misión vs objetivos
Antes de empezar a pensar en Objetivos y Resultados Clave, primero hay que revisar la misión de la compañía. Si nos planteamos cambiar el mundo o llegar a aportar valor a la sociedad a través de productos o servicios, debemos tener una misión.
Una misión tiene que ser simple, fácil de recordar y debe actuar como una guía para tomar decisiones. Una buena misión es lo suficientemente corta para que todos los trabajadores de la empresa puedan tenerla en la cabeza. Tres ejemplos de misiones:
Google: “Organizar la información mundial para hacerla universalmente accesible y útil.”
Amazon: “Ser la compañía con más foco en el cliente, en la que los clientes puedan descubrir cualquier cosa online al mejor precio posible.”
Zynga: “Conectar el mundo a través de juegos.”
Una misión debería durar mucho más que un objetivo. Una misión nos debe mantener en la dirección correcta. Un objetivo, en cambio, tiene una duración menor y tiene que ayudar dando foco e hitos. Lo que es importante entender es que usar Objetivos y Resultados Clave sin una misión es como usar gasolina sin coche. Es una opción caótica y potencialmente destructiva.
Objetivos
El sistema de Objetivos y Resultados Clave (OKRs) empieza con el proceso de establecimiento de objetivos, que son frases sencillas que deben ser:
Cualitativas e inspiracionales.
Tienen que hacer saltar a la gente de sus camas cada mañana. Por tanto, es básico que estén escritos de forma que transmitan.
De duración limitada.
Los objetivos tienen que poder cumplirse en un mes o un trimestre. Si nos planteamos plazos mayores, es probable que estemos tratando algo más relacionado con la estrategia o incluso de la misión.
Accionables independientemente.
Un equipo o incluso una persona debería ser capaz de establecer y ejecutar los objetivos de forma independiente. Que otro departamento no haya hecho su parte no es una excusa válida. Cada dominio o equipo tiene sus objetivos y resultados clave.
👍 Tres buenos ejemplos de objetivos:
Lanzar un producto mínimo viable fantástico
Cerrar una ronda de inversión que nos permita petarlo el siguiente trimestre
Crear una experiencia de onboarding única
👎 Tres malos ejemplos de objetivos:
Incrementar ventas un 30%
Duplicar el número de usuarios
Tener más beneficios
Resultados Clave
Los Resultados Clave son la manera de cuantificar el lenguaje inspiracional que hemos usado en los objetivos. Se crean a partir de preguntarnos “¿Cómo sabríamos que el objetivo ha sido cumplido?”.
Los Resultados Clave deberían desafiantes pero no imposibles. Al establecerlos, debemos buscar el punto justo en el que empujamos al equipo a hacer cosas grandes sin que sea del todo inalcanzable.
Para el objetivo “Lanzar un mínimo producto viable” podríamos pensar en estos tres Resultados Clave:
Conseguir que el 40% de los usuarios vuelvan 2 o más veces en una semana
Conseguir una puntuación de recomendación de 8 o más.
Conseguir un Conversion Rate del 15%.
El día a día con OKRs
Hay dos eventos esenciales para que el sistema de Objetivos y Resultados Clave funcionen en cualquier equipo:
Los compromisos de lunes
Cada lunes, el equipo debería encontrarse para hablar del progreso sobre el Objetivo y los Resultados Clave, y comprometerse a tareas semanales que van a ayudar a acercarse al objetivo. La autora recomienda dejar constancia cada lunes con un formato de cuatro cuadrantes:
Intención de la semana. Las 3 o 4 cosas más importantes que tienen que hacerse esa semana.
Proyección del mes. Proyectos que tienen que ejecutarse en las siguientes semanas y por los que hay que irse preparando.
Estado de los OKRs. Hay que ir actualizando el grado de confianza acerca de las probabilidades de llegar a cumplir el objetivo.
Métricas de Salud. Hay que escoger un par de cosas que se quieran proteger a parte de los Objetivos y los Resultados Clave.
Las celebraciones del viernes
El último día de la semana es un gran momento para dar la opción a los distintos equipos a reunirse y explicar cosas que han conseguido esa semana. Hay que valorar el progreso semanalmente.
Errores comunes
Cuando las compañías tratan de empezar a medir el progreso con Objetivos y Resultados Clave, es probable que cometan ciertos fallos:
Establecer demasiados objetivos por trimestre. Es mejor empezar por uno y que todos los miembros del equipo tengan claro el foco.
Establecer objetivos semanales o mensuales. Si algo se puede hacer en una semana, probablemente se trata de una tarea.
Establecer objetivos no inspiracionales. Todos necesitamos algún motivo lo suficientemente grande para levantarnos con ganas cada mañana.
No hablar del progreso hacia el objetivo. Hay que discutir mucho sobre el estado de los proyectos y las tareas que nos acercarán al objetivo.
No celebrar el progreso. Siempre hay aprendizajes y resultados positivos a pesar de no llegar donde esperábamos.