#033 Lecciones del liderazgo en Pixar

Resumen del libro Creatividad SA, de Ed Catmull.

De joven, Ed Catmull tenía un sueño: hacer la primera película animada por ordenador. En 1986 fundó Pixar con Steve Jobs y John Lasseter. Y nueve años después se estrenó Toy Story, que cambió la animación para siempre.

El ingrediente esencial del éxito de esa película -y de las trece siguientes- fue el entorno único que Catmull y sus socios crearon en Pixar, basado en filosofías que protegen el proceso creativo, impulsan la autonomía de los equipos y priorizan la honestidad.

Hoy resumimos el libro Creatividad, S.A., un libro escrito por el mismo Ed Catmull y en el que se destapan los secretos de un liderazgo que hizo posible la producción de obras tan queridas como Los Increíbles, Up, WALL-E, Buscando a Nemo o Monstruos S.A a través de la autenticidad emocional y una inventiva de las tramas digna de admirar.

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Personas vs ideas

Según Catmull, solo hay una respuesta válida cuando nos planteamos si las personas son más importantes que las ideas: Las ideas vienen de las personas. Como consecuencia, las personas son más importantes que las ideas.

Una película no es una simple idea, sino que hay muchísimas. Y detrás de esas ideas, hay personas. Esta lección que el autor aprendió durante la gestación de Toy Story 2 se reitera en prácticamente todos los capítulos del libro.

“Si damos una buena idea a un equipo mediocre, la van a fastidiar. Si damos una idea mediocre a un equipo brillante, lo van a arreglar o crearán algo mejor.”

La conclusión es clara: formar un buen equipo es necesario para tener buenas ideas. Está bien decir que queremos a gente con talento, pero la clave está en cómo esas personas interactúan entre ellas. Un buen equipo es el que está compuesto per personas que se complementan entre ellas.

Promover la honestidad

Uno de los mecanismos que Pixar creó para acercarse a la excelencia y evitar la mediocridad son las reuniones llamadas Braintrust. Estos encuentros, que tienen lugar cada pocos meses, son esenciales para evaluar el desarrollo de cada película que se está haciendo a través de comunicación muy directa.

“La idea es unir a personas listas y apasionadas con problemas a resolver a partir del uso de la franqueza entre ellos.”

Los proyectos creativos complicados pueden generar mucha confusión en algún momento. Los directores de las películas necesitan apoyo y poder hacer reflexiones sobre el rumbo que se toma. Los Braintrust son distintos a cualquier otro tipo de mecanismo de feedback por dos razones:

1. Hay otros directores y storytellers que han vivido procesos muy parecidos.

2. No tiene autoridad. El director no tiene por qué seguir las recomendaciones que recibe.

En muy pocas ocasiones el director se pone a la defensiva y esto es así porque en estas reuniones no hay rangos. Es la película la que está debajo del microscopio. Los egos se dejan de lado.

“Tú no eres tu idea, y si te identificas demasiado con tus ideas te ofenderás cuando las cuestionen.”

La gestión del fracaso

Desde pequeños nos introducen en la cabeza la idea de que el fracaso es malo. Es muy común pensar que el fracaso es algo por lo que avergonzarse.

Según Catmull, tenemos que ver el fracaso como algo distinto, como una oportunidad de crecimiento. Cuando innovamos y probamos cosas nuevas, los errores son inevitables.

En empresas en las que las habilidades creativas son uno de los activos fundamentales, como en el caso de Pixar, los fracasos tienen que verse como una inversión para el futuro. Además, los líderes tienen que ser los primeros en promover esta cultura y compartir sus errores.

“Si como líderes podemos hablar de nuestros errores, creamos seguridad para el resto”.

En los proyectos de Pixar, el concepto de “cero errores” podría ser muy dañino. Catmull es partidario de impulsar la experimentación en todo momento. Ser demasiado aversos al riesgo hace que muchas compañías dejen de innovar y de contemplar ideas nuevas, lo cual es el primer paso hacia la irrelevancia.

Catmull explica que los fracasos tienen dos partes: el evento en sí mismo y nuestra reacción. Es la segunda parte la que podemos controlar. Debemos ser introspectivos y crear seguridad para que los involucrados puedan aprender de los problemas. ¿Eres de los que busca las lecciones o de los que busca los culpables e ignora lo bueno de los errores?

Gestionar lo que no se puede medir

El libro deja otra gran reflexión en el ámbito del liderazgo: hay que medir lo que se pueda y evaluar lo que se mide, pero también es importante aceptar que una gran parte de las cosas que hacemos no se pueden medir.

En Pixar se mide la rapidez en la que algún proyecto se ejecuta o las veces que algo se tiene que repetir. Lo bueno de los datos es que son neutros. Esto permite que haya discusión alrededor de ellos sin que las emociones tomen protagonismo.

Dicho esto, la frase “no se puede gestionar lo que no se puede medir” es una gran mentira. La realidad es que se tienen que tomar muchas decisiones en ámbitos en los que los datos no pueden ayudarnos. Y si nos negamos a entender esto, las consecuencias pueden ser grandes.

Habrá quien dirá que los datos lo son todo para liderar y quien opinará que los datos no sirven para nada. Los dos extremos pueden hacernos llegar a conclusiones erróneas.

¿Habías leído el libro? ¿Qué te sugieren las ideas que transmite Ed Catmull? Te leo en los comentarios 👇