Me gustaría empezar esta edición recomendando Valuation Matters, una newsletter en la que encontrarás análisis de resultados de compañías como Meta, Alphabet o Amazon con un enfoque empresarial.
Además, encontrarás contenido formativo para aprender a interpretar la contabilidad y valorar negocios.
El libro que protagoniza esta edición es 7 Powers, una de las obras de referencia sobre estrategia empresarial. Consta de siete estrategias que las organizaciones implementan para diferenciarse de la competencia y aportar valor de forma duradera.
Hamilton Helmer, el autor, ha creado esta guía con ejemplos magníficos para que las empresas tomen decisiones estratégicas acertadas en medio de la incertidumbre.
Poder 1: Economías de escala
Por definición, las economías de escala en un negocio las encontramos cuando los costes unitarios disminuyen a medida que aumenta el volumen. Cuando las empresas tienen una base de costes fijos baja, se pueden beneficiar enormemente de la escala.
El autor pone como ejemplo de economía de escala a Netflix y su apuesta por los contenidos originales.
Antes de crear sus propios contenidos, Netflix tenía que negociar los derechos de cada programa de televisión o película caso por caso, a menudo varias veces en distintas zonas geográficas, cada una con condiciones diferentes. Netflix estaba a merced de sus proveedores, que podían cobrar más en función del creciente número de abonados de Netflix. En otras palabras, la base de costes de Netflix no era fija.
Esto contrasta con Netflix Originals. Con este modelo, la compañía paga una tarifa plana que se puede dividir entre su base global de suscriptores, todos los cuales tendrán acceso al mismo contenido, el mismo día, independientemente de la geografía. Y Netflix no tiene que pagar ni un céntimo más una vez realizado el contenido.
Cuantos más abonados acumule la empresa y más pueda subir sus precios, más contenidos podrá producir, lo que a su vez genera más abonados, más compromiso y más poder de fijación de precios.
Poder 2: Economías de red
Las economías de red suceden cuando el valor obtenido por un cliente aumenta a medida que crece la base de usuarios. Están en muchas de las empresas tecnológicas de mayor éxito, como PayPal, Facebook, Instagram o Twitter (sí, voy a seguir llamándolo Twitter).
Todos usamos Instagram porque todos usamos Instagram. En el caso de Facebook, toda la experiencia de producto se centró en conseguir que los usuarios tuvieran siete amigos en sus primeros diez días. Una vez que un usuario tenía siete amigos, era mucho menos probable que se diera de baja y, por tanto, añadía valor a la red de Facebook.
Y lo que es más importante, estos fuertes efectos de red han hecho casi imposible que alguien pueda competir con redes sociales de este tamaño. Como consecuencia, las economías de red a menudo conducen a dinámicas en las que “the winner takes it all”.
Es importante comprender que las empresas pueden ser virales y no tener un efecto de red. Viralidad significa que cada usuario que se registra invita a más usuarios. Hay muchos ejemplos de productos virales pero que no tienen efectos de red porque los usuarios adicionales no aportan valor.
En este vídeo, Anu Hariharan entra en detalle sobre las economías de red :
Poder 3: Contraposicionamiento
El contraposicionamiento se produce cuando una nueva empresa adopta un modelo de negocio nuevo y superior que los operadores tradicionales no pueden imitar debido al daño previsto para su negocio actual.
El contraposicionamiento tiende a provenir de nuevas empresas en lugar de los líderes de mercado existentes. Los líderes tienen unas estructuras de costes que se basan en servir a su mercado actual y no en lo que se necesita para vender la tecnología disruptiva, que puede tener márgenes más bajos.
Un gran ejemplo es lo que sucedió con Kodak y la invención de la cámara digital en 1975. Kodak era la empresa mejor posicionada para liderar el mercado de las cámaras digitales. La razón por la que Kodak no fue capaz de reaccionar fue precisamente su experiencia y la cadena de valor existente.
Kodak como empresa fue diseñada para obtener beneficios de la venta de cámaras de película que necesitaban un suministro interminable de película y servicios como el revelado de película. Adoptar lo digital habría supuesto un daño colateral para el negocio de Kodak. No habrían sido capaces de ofrecer costes más bajos o precios más altos.
En resumen, si Kodak desarrollaba una cámara digital mejor, canibalizaría sus beneficios actuales y ofrecería un negocio menos rentable en el futuro.
Poder 4: Costes de cambio
Los costes de cambio se producen cuando es más fácil quedarse con un producto o servicio que cambiarlo (aunque la alternativa sea objetivamente mejor).
En el libro, Hamilton utiliza el ejemplo de SAP, que con el tiempo se convierte en la columna vertebral de las organizaciones. Salesforce es otro ejemplo muy interesante.
Una vez que una empresa usa el CRM de Salesforce, a menudo no merece la pena cambiar de plataforma. Para grandes empresas, puede costar cientos de miles de euros recrear la lógica empresarial en la nueva plataforma. Además de CRM, Salesforce cuenta ahora con otros catorce productos que, cuando se utilizan, dificultan aún más el cambio.
Un aspecto clave a tener en cuenta es que los costes de cambio suelen aumentar con el número de personas que dependen de él. Cuando una organización tiene cientos o miles de usuarios en una determinada plataforma, pueden significar miles de horas de productividad perdidas.
Incluso si una nueva solución es un 20% mejor, puede que no tenga sentido cambiar.
Poder 5: Marca
Probablmente el más poderoso de todos los siete poderes. Con las marcas, los clientes pagan por una experiencia consistente y años de mensajes coherentes.
Tiffany & Co, la joyería de lujo estadounidense, es un ejemplo clásico de marca. La marca es tan fuerte que la gente quiere comprar cajas usadas de Tiffany's en eBay. Cuando la compañía introdujo el anillo de compromiso de diamantes en 1886, la Tiffany Blue Box se hizo tan deseada como lo que contenía en su interior.
Cuando alguien compra Tiffany's, no sólo está comprando joyas, está comprando más de 100 años de publicidad constante que dice que cuando tu pareja te compra Tiffany's te quiere. Es un bucle de crecimiento increíblemente poderoso. Cuanta más gente conoce la marca, más espera verla, y más gente la quiere.
Poder 6: Recurso protegido
Una empresa tiene un recurso protegido cuando tiene acceso preferente a recursos o talentos limitados.
Un buen ejemplo de talento es Amazon, que cuenta con un equipo directivo de 17 personas, llamado el S-Team, con una antigüedad media de 15 años, la mayor parte de vida de la empresa.
El S-Team conoce mejor que nadie en el mundo lo que se necesita para ampliar un negocio como el de Amazon y comparten casi dos décadas de experiencia.
Poder 7: Procesos
El poder de los procesos es uno de los poderes más difíciles de copiar. Toyota es famosa por su transparencia en los procesos del Sistema de Producción Toyota, pero otras empresas no han sido capaces de reproducirlo.
La diferencia clave entre el poder de los procesos y la excelencia operativa es que aunque se sepa lo que hay que hacer, se necesita mucho tiempo y esfuerzo para reproducirlo.
El sistema de fabricación just-in-time de Toyota permite que cualquier trabajador, desde el conserje hasta el director general, detenga la línea de producción si ve algo peligroso o algo que podría mejorarse.
El poder de los procesos está arraigado en la cultura de la organización. Resulta natural para los empleados pero para los de fuera, parece magia.
Otro buen ejemplo es WhatsApp, con un valor de miles de millones de dólares y menos de 100 empleados a tiempo completo.